Celso Braga*

Por que as empresas precisam pensar em gestão de desenvolvimento de pessoas?

A sua empresa pensa em gestão de desenvolvimento de pessoas com o objetivo de extrair o que cada líder tem de melhor e, assim, aumentar a produtividade e faturamento? Aumento de resultados, seja em produtividade, seja faturamento, só pode vir se fizermos coisas diferentes. Fazer o que sempre fizemos não nos levará mais longe.

Fazer diferente tem uma relação direta com o estímulo que a liderança dá para as pessoas utilizarem mais de suas capacidades. Recentemente, uma empresa decidiu aumentar a participação das pessoas na solução de problemas, aumentando o grau de autonomia de cada colaborador na sua atividade. Muito legal, não é? Mas na hora H, as pessoas traziam ideias e não eram acolhidas pelos líderes, que pouco direcionavam para fazer diferente. Ao contrário, moldavam as pessoas para fazer o que sempre fizeram.

Ah! Você ainda não começou a desenvolver sua liderança? Com certeza está perdendo resultados e produtividade. Há um motivo central para considerar a liderança o seu principal foco de desenvolvimento. Ela é o motor ou a trava para as coisas acontecerem. Ela é fonte de capacidades maiores para se trabalhar colaborativamente na construção de uma cultura de agilidade e melhor desempenho. Não há cultura empresarial melhor sem liderança mais flexível, inovadora e ativa.

Fundamental também é entender que o papel da liderança de mandar e determinar verticalmente para as coisas acontecerem não vale mais. Esta mudança de papel em que o líder deixa de saber tudo e passa a ser um facilitador de conhecimentos vindos das pessoas, dos times e de fora da organização precisa ser desenvolvida. Caso contrário, os líderes continuarão repetindo o que foram ensinados a fazer.

Declarar na alta administração, pelo CEO, pela diretoria, que seremos inovadores, que faremos transformação digital, que teremos uma cultura mais ágil não é suficiente para esses executivos saberem como fazer. Já sabem que têm que fazer, pois está no espírito do tempo e, certamente, se enroscam na hora de executar a política que declararam.

Certa vez, um CEO decidiu que iria entrar na transformação digital, contratou um executivo para este tema e pediu para enquadrar-se em um dress code mais formal. Difícil tarefa, pois a turma mais livre, espontânea e digital tem seu próprio “dress code”. Declarar a transformação digital e investir nela não despertou, no CEO, que deveria rever a forma de lidar com o novo ambiente.

O primeiro nível de liderança, que está mais próximo da operação, também sofre com as novas formas de gestão. Não é tão simples empoderar pessoas. Então dizem: “Você está empoderado, mas faz o que mandei e deixa eu ver tudo que você está fazendo”. Como as transformações são profundas, não se trata de escrever projetos e planos de ação. As transformações são orgânicas e as mudanças mais profundas moram nos detalhes. Por isso, ter uma consultoria profissional ajudando-o pode ser um bom caminho. Ela pode dar agilidade à transformação. Esclareço que agilidade não é chegar lá tão rápido. Uma mudança na cultura organizacional leva de três a sete anos com intervenção externa. E de cinco a doze anos sem intervenção especializada.

De qualquer forma, há empresas cuidando de dentro para fora da transformação cultural e, do ponto de vista interno, é importante explicar o que se deseja e mostrar que é possível ser feito. Assim, a mudança mais refinada depende de expertise e flexibilidade para ajustar os temas. Como a cultura e a empresa não existem sem pessoas, a gestão dessas pessoas é a chave quando se deseja mudar.

 

* Celso Braga é sócio-diretor do Grupo Bridge, psicólogo e mestre em Educação, pós-graduado em Psicodrama Sócio-Educacional pela ABPS, professor supervisor pela FEBRAP e autor de livros como Inovação: diálogos sobre a prática (2016), Inovação: diálogos sobre colaboração produtiva (2017).


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